VISITA AUDI-INGOLSTADT. APUNTES

Miguel A. Montes

Marzo 2006

Plantillas: 30.050 trabajadores.

Producciones:  510.000 unidades (2.005)

Fábrica y Centro de Desarrollo Tecnológico.

Modelos: Audi 3, 4 y 6 Avant.

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audi ingolstadt

Existe otra fábrica en Neckarsulm (240.000 unidades –2.005-), fabrica el Audi 6, 8 y S8 y 6 Avant.

Las producciones de las dos fábricas han batido récords históricos en el 2.005 (750.000 unidades, 4% más que en el 2.004).

Las producciones globales de Audi alcanzaron las 810.000 unidades, un 3,4% más que en el 2.004.

Reuniones los días 22 y 23 de marzo con responsables de diferentes áreas de la empresa (personal y producción) para recibir información sobre Trabajo en equipo aplicado en Audi.

1. Trabajo en equipo. Trayectoria, funciones y objetivos

1.1) El trabajo en equipo como nuevo sistema de organización del trabajo empieza a implantarse a principios de los 90.

1.2) El objetivo pasa por integrar a la plantilla más activamente en la gestión de las actividades, impulsando la creatividad de los componentes del equipo para que éste funcione.

1.3) Las primeras pruebas piloto se realizaron en motores y mecánica.

1.4) Durante dos años (1.993-94) se dedicaron a impartir la formación a toda la plantilla en jornada de trabajo.

1.5) El actual sistema de trabajo en equipo ha pasado por la siguiente cronología:

  • (1.997) Desarrollo del sistema.
  • (1.998-00) Pruebas piloto.
  • (00-…) Desarrollo y cumplimiento de lo acordado.

Los elementos del nuevo sistema de producción son: KVP, Trabajo en equipo y TPM.

Las pruebas piloto para implantar el trabajo en equipo se realizan en las zonas donde hay viabilidad, no de forma generalizada.

1.6) Las funciones del equipo son la mejora continua del proceso, las reuniones y los objetivos: productividad, seguridad, presencia, flexibilidad, calidad, utilización de las funciones, que se gestiona en el equipo de forma autónoma.

1.7) Para el suministro de material utilizan el sistema kanban, donde el portavoz y el equipo eligen los contenedores apropiados para ubicar el material que necesitan.

1.8) Responsabilidad, limpieza, visibilidad y señalización de las herramientas y materiales para eliminar tiempos muertos y facilitar la incorporación de los cambios de turno.

1.9) Han introducido el TPM en los equipos, absorviendo tareas de mantenimiento y reparación. Seleccionan las reparaciones de la maquinaria, papel azul (lo realiza el equipo), papel rojo (lo realiza mantenimiento exterior al equipo).

1.10) Retrabajos. Utilizan una cuerda azul o amarilla de aviso para reforzar el puesto y verificar que pasa sin parar la producción. Sobre defectos del proceso lo mismo, se envía a analistas para identificar el problema y a operarios para reparar transitoriamente.

1.11) Las mejoras continuas (KVP) se reparten de forma individualizada, no se colectiviza. En 1.991-92 se realizaron los primeros KVP. Todas las mejoras se documentan y se publican en la pizarra para todos los turnos. Actualmente (noviembre 2.005) se quiere reactivar los KVP a 4 niveles: directos, indirectos, procesos de producto y proveedores. De momento se está implantando en producción y procesos de producto. En producción hay mayor experiencia en la MOD a través de los equipos. En procesos de producto es mas lento ya que deben de coordinarse con el Centro Técnico de Diseño de Producto, mientras que en Producción la optimización es de aplicación directa sin intervención externa.

La aplicación de KVP en producción consta de 3 fases, todavía no se ha pasado a la filmación, en la que la empresa plantea eliminar “sólo” posturas y movimientos negativos para la salud. Todavía no hay acuerdo con los sindicatos.

La empresa pretende que los KVP sirvan para buscar mejoras antes de que surja un problema, prevenir. El objetivo es el de aumentar el 25% la productividad en 2 años (2.005-06). Durante el 2.005 se realizaron 500 KVP con una mejora del rendimiento en un 15%, antes los KVP suponían una mejora del 3% anual. Los KVP no aumentan la velocidad de la cadena, optimizan las cargas redistribuyendo el trabajo y se eliminan los tiempos de espera.

Para los indirectos es más complicado autodefinir el tiempo de trabajo de cada una de sus tareas diarias, por lo que los KVP, prácticamente no se aplican todavía. Para los TAS se está mirando cómo distribuir el tiempo que se pierde en arrancar el ordenador y mirar correos al inicio de jornada (pérdida de 30 min. hasta 1 hora), reduciendo el tiempo limitando la información por correo a las personas necesarias.

1.12) Los aprendices trabajan con objetivos desde los 3 años de antigüedad.

1.13) Las reuniones del equipo, disponen de lugares de reunión. Las funciones de tales reuniones son la planificación de las jornadas (ausencias y presencia), la actividad y los objetivos. Disposición de pizarras para colgar toda la información sobre el trabajo, flexibilidad, niveles de cualificación, mejoras… Disponen de una hoja de calificación nominal de los componentes del equipo del nivel de polivalencia por todas las cargas del grupo (matriz de habilidades), que la gestiona el portavoz, excepto las funciones especiales que las coordina el supervisor.

1.14) En su implantación inicial los equipos estaban compuestos de 6 a 8 operarios. El actual sistema ha aumentado el volumen, un mínimo de 8 y un máximo de 12 operarios por equipo. Un supervisor dirige de 3 a 4 equipos.

1.15) La primera discusión que hubo fue la de la función del portavoz (mando u operario y tipo de retribución). El portavoz del equipo juega la función de mando del mismo, se encarga de comunicar todas las decisiones del equipo al supervisor. Por su función cobra un plus mensual de 130€, y está liberado de tareas de producción:

  • dirige las reuniones de equipo,
  • controla la presencia,
  • cumplimiento standares de calidad,
  • autonomía para aplicar la cuenta de horas, el portavoz hace las propuestas y el equipo las aprueba.
  • elección mixta, el equipo propone candidatos, la empresa elige, y el equipo tiene que ratificarlo (derecho de veto).

1.16) El salario va en función del nivel de polivalencia (hoja de cualificaciones).

1.17) Se parte del concepto “mejora del desarrollo”, para el cual es necesario el entendimiento y la confianza entre las partes empresa/sindicatos, ya que la confrontación no ayuda al buen desarrollo del trabajo en equipo.

La implantación y desarrollo de los equipos de trabajo se realiza conjuntamente con los sindicatos a través de los equipos de soporte de composición mixta (producción, servicios técnicos y sindicatos) que controlan y verifican el cumplimiento de objetivos y las funciones de los equipos. El equipo de soporte decide cualquier cambio que altere lo pactado (por ej. en cuanto al nº de componentes del equipo…) y se encarga de informar a la comisión general de trabajo en equipo de la evolución de la implantación.

1.18) Para el 2.015 se plantean los siguientes objetivos estratégicos, de los cuales son informados en todos los equipos de trabajo de la empresa:

  • Rentabilidad del capital mayor al 18%.
  • Fabricar hasta 1,5 mill. vehículos (todos los centros de Audi).
  • Modelos más atractivos para el mercado.
  • Mejorar la atención al cliente

Para el 2.012 preven cambios con acuerdo sindical en:

  • estructura salarial,
  • trabajo en equipo,

2. Representación sindical, plantillas y formotión plus

2.1) La representación de los trabajadores consta de 51 delegados de comité, que están repartidos entre IGMetall con 44, y el sindicato socialcristiano CGM con 7. EE.SS. entre el 28-30 de marzo. Escasa propaganda sindical en la fábrica. En cada equipo de trabajo de producción se contempla los números de teléfono por turno de los colaboradores de IGMetall para coordinar la actividad del sindicato.

2.2) La empresa traspasa la información a IGMetall relacionado con el trabajo en equipo para que ésta la de a la plantilla. Cada 15 días realizan reuniones la empresa con 1.142 colaboradores de IGMetall, responsables de que toda la plantilla esté informada.

2.3) La afiliación sindical de la mujer está en torno al 11,8%, el peso sobre la plantilla es del 16%.

Disminuidos físicos hay un 5,1%. Y extranjeros un 9,3% (inmigrantes de Baviera).

2.4) Sobre formotion plus, nos informaron que no va haber despidos en Audi, el excedente de -4.000 será cubierto por 2.500 prejubilaciones, bajas incentivadas voluntarias, más flexibilidad y más producción (recuperación de la producción del A3 de VW en Bélgica). La empresa quiere mantener la paz social por encima de todo.

  1. Visita a los talleres

3.1) La fábrica esta totalmente integrada en una nave de 4 millones de metros cuadrados, lo que permite una mayor masificación/comunicación de los trabajadores/as, y una simplificación de los procesos productivos y logísticos.

Comedor central con vistas al aire, cubierto de cristal.

Los espacios están muy bien aprovechados, hay un pasillo central ancho con paso peatonal separado con valla del ancho paso de carretillas y coches.

Los trabajadores disponen de varios supermercados ubicados por toda la nave al lado del pasillo.

La capacidad de producción es de 2.300 unidades/día aproximadamente.

En 1.995 deslocalizaron los motores a Hungría.

Se forman 1.500 aprendices cada año y contratan a 400 nuevos trabajadores como aprendices cada año.

3.2) Prensas pequeñas: equipadas con 6 prensas individuales con su matriz iguales para todos los modelos. Disponen de un sistema de reciclado de sobras de piezas y recogido con ventosas (arañas).

3.3) Prensas grandes: 7.800 toneladas. Los proveedores suministran el material en la parte norte de la fábrica. El cambio de máquinas se realiza por cada 4.000 piezas, y se hace por arriba (10 minutos por cambio) lo que permite disponer de más espacio. El nivel de automatización es del 84% en el A4, y del 98% en el A3.

3.4) Chapistería: Disponen de un sistema de medición informatizado por línea, si es defectuosa una carrocería o pieza, se cambia. Las carrocerías llevan una caja negra por planta (chapas-pintura-montaje) como base de datos informatizado. El proceso de soldadura está al 100% automatizado, los operarios suministran piezas a la soldadura automatizada. Las soldaduras se realizan con máquinas KUKA con programación individualizada y visible para que la producción no pare. Disponen de 594 robots para el A4 de 200.000 a 700.000 € de coste cada una con 14 años de vida. El A3, A4 y 6 Avant pasan por la misma línea de soldadura.

3.5) Pinturas: Aislada del resto de las instalaciones. No pudimos visitar las instalaciones, normativa de calidad. Proceso de inmersión, lavado y pintado. Pintura ecológica, al 60% de agua, 0,125 mm de grosor. Cambio de color en 10 segundos con base de datos informatizado (caja negra). 24 colores. El 85% de la plantilla son mujeres.

3.6) Mecánica. No visitamos.

3.7) Pre-montaje y montaje: Es donde se concentra 2/3 de los trabajadores, es el área menos automatizada de la fábrica. Los tactos están marcados cada 6 metros. No hay interferencia entre los operarios, ni existe “efecto acordeón”. Hay 3 líneas para todos los modelos. La cadencia de la línea es algo más lenta que en SEAT. La ergonomía y las condiciones laborales se han mejorado bastante:

  • en la línea 3 en el calzado vimos como se aprovecha el espacio para ubicar el material bajo la carrocería en medio de la línea evitando desplazamientos,
  • en la línea 2 vimos cómo en los interiores del coche los operarios disponen de un sillón móvil con desplazamiento cómodo,
  • para el montaje de los bajos no hay pulpos, con lo que se gana mas espacio,
  • las mantas están colgadas con una barra deslizante que la suministra un operario exterior al equipo, no la tienen en contenedor, lo que elimina movimientos y esfuerzos penosos,
  • también utilizan un porta-herramientas y material con ruedas por la línea,
  • en una carga disponen de armarios pequeños deslizantes con piezas clasificadas al borde de la línea,
  • zona de fumadores al borde de la línea,
  • mesas de descanso para pausas al borde de la línea con cocina (fogón/agua) y cafetera,
  • tanto las mesas de descanso como la zona de no fumadores contiguas una de la otra están descubiertas, no existe meeting y los trabajadores no tienen que desplazarse fuera de la línea para fumar o descansar, ni para ir al lavabo ya que al borde de la línea están los sótanos que van a los vestuarios y lavabos.
  1. Visita a los equipos de trabajo

4.1) Chapistería:  Visita a un equipo y charla con un portavoz. Control de la presencia del equipo (96,5%). Pizarra con domumentación sobre flexibilidad, productividad, presencia nominal, calidad, problemas, matriz de habilidades.

En la matriz de habilidades se encuentra el 80% de las funciones básicas que todos los operarios pueden realizar, y el 20% de las funciones especiales.

Los puestos de trabajo disponen de fichas ergonómicas donde se contempla si reune o no las condiciones para disminuidos físicos. Los puestos para disminuidos están informatizados.

Los trabajadores del equipo se reúnen y se reparten las jornadas de descanso. También deciden ante las averías cuándo se hacen las pausas, antes, después o a la hora pactada. Cualquier decisión que tome el equipo, el portavoz la comunica al supervisor y éste se encarga de gestionar su aplicación.

La el portavoz decide con el jefe de turno quien y cuando va a formación. Con los beneficios de las mejoras se autofinancia la formación.

Los portavoces tienen reuniones periódicas con el jefe de turno del área. Las fuentes y medios de información del portavoz son:

  • jefe de turno a portavoz por escrito, y portavoz al equipo (cascada),
  • información de la empresa sobre objetivos,
  • el portavoz levanta acta de las informaciones,
  • en las reuniones de equipo hablan de todo, lo que les afecta directamente y lo que afecta a la empresa,
  • hojas sobre cambios en el equipo para el personal ausente durante mucho tiempo (baja, vacaciones, descanso de jornadas…)

La formación especial se hace fuera de la empresa en jornada de trabajo, los miembros del equipo que reciban la formación especial luego deben de transmitirla al resto del equipo.

Nos informaron que la mejora del 25% de productividad afectarán a la estructura de los grupos en cuanto al volumen de miembros. Los trabajadores/as que sobran del equipo por la aplicación del 25%  salen del grupo o se prestan a otros grupos o áreas. Aunque el equipo asumiera la reducción de un puesto de trabajo, debe de ser aprobado por la representación de los trabajadores, y entonces se haría una prueba piloto para verificar si el equipo funciona con un operario menos, previa autorización del comité.

Vacaciones de verano: baja producción y trabajo voluntario, se pueden coger durante el año, no producción en navidad, vacaciones para todo el mundo.

4.2) Montaje: Lo mismo que en chapistería (excepto las pausas por avería).

Algunas características de pre y montaje:

  • lugares de descanso, zona de fumadores, taquillas y cocina al borde de la línea,
  • mismo sistema de iluminación que en SEAT,
  • la cinta transportadora está 25 cm por encima del suelo, los operarios entran y salen,
  • cada vehículo lleva un libro de control de operaciones, donde los QRK apuntan lo que falta en el coche,
  • la carga de QRK se reparte por el equipo, controlan secuenciadamente las operaciones de las cargas anteriores,
  • el retrabajo lo controla el propio operario y lo sella,
  • control nominal diario de quien realiza la carga de trabajo con firma del operario,
  • las cargas están definidas con las operaciones, tiempos y observaciones en cada operación (dificultades o problemas de aplicación), no hay cargas colectivas,
  • los tactos están marcados por cada 6 metros para diferenciar el espacio de las cargas que están enumeradas arriba en la línea,
  • los equipos están señalizados y separados físicamente arriba en la línea por orden, dos grupos al borde de separación, por ej. equipo 120/equipo 121,
  • en revisión final y montaje igual que en todo pre-montaje en cuanto a la ubicación de la sala de descanso/reuniones, zona de fumadores, etc.
  1. Conclusiones

La visita ha sido muy instructiva para conocer la realidad de la aplicación del trabajo en equipo en Audi, no obstante se hecha en falta una explicación más sindical ya que todas las reuniones y la visita hemos podido contrastar sólo con las diferentes áreas de la representación de la empresa, no así con los sindicatos.

Destacar los siguientes elementos de la información recibida:

1º Los equipos de trabajo tienen una historia en Audi de más de 13 años, con lo que llevan una experiencia acumulada importante.

2º Toda aplicación y desarrollo del trabajo en equipo se ha hecho con acuerdo sindical, no unilateralmente.

3º Toda mejora acordada por los equipos que afecte a los procesos y tiempos, debe de pasar por la representación de los trabajadores, el trabajo en equipo no anula, ni supera la funcionalidad del comité.

4º La ergonomía de los puestos de trabajo, fundamentalmente en pre y montaje (mayor concentración obrera, 65% de la plantilla de producción aproximadamente) ha mejorado bastante.

5º Los ritmos de trabajo son más bajos que en SEAT, ya que con un volumen de plantilla mayor realizan la misma producción aproximadamente (2.300 unidades x día).

6º La política de formotión intenta dirigir los objetivos de los grupos, es preocupante sindicalmente que se haya aumentado un 500% la aplicación de mejoras con efectos en la productividad (aumento 15% en el 2.005), a pesar de que Audi haya conseguido beneficios históricos, y de que exista un plan de reducción de plantillas que afecta a 4.000 trabajadores, destacando la no aplicación de despidos.

7º No hemos podido profundizar en la clasificación profesional, no obstante la información que nos dieron fue de que las retribuciones salariales varían en función del nivel de habilidades de los operarios.

 

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